1. 인적자원관리의 개념
1) 인적자원관리의 의의
현대 인적자원관리의 기본문제는 종업원들의 자발성과 자율성을 강조하고 있다. 자발성과 자율성은 기본적으로 기업조직에 참여하는 사람들의 욕구를 어느 정도 충족시킬 수 있는가에 달려 있다. 따라서 기업은 종업원의 적정한 욕구를 충족시킬 수 있는 능력을 갖추고 있어야 한다.
개인은 자신의 욕구를 스스로의 능력에 비추어 수정하고 조정함으로써, 달성 가능한 욕구를 갖게 된다. 인사관리(최근 인적자원관리로 표현을 달리하는 추세이다)는 이와 같은 개개인의 욕구를 적절히 충족시킬 기회를 제공하여, 그들이 능동적인 자세로 기업조직의 활동에 참가함으로써 조직의 발전과 개인의 발전을 동시에 달성할 수 있도록 하는 활동이다.
2) 인사철학
(1) 인사철학의 의의
인사철학은 인사관리관을 의미하며 인간에 대한 기본적인 사고방식을 말한다. 인사철학은 경영사상의 발전과 변천에 발맞추어 전제적, 권력적, 은혜적, 기계적, 방임적, 민주적 등 각종의 유형이 있을 것이다.
이러한 각종 인사철학은 경영자가 부하를 움직이는 방법에서 나타나는 전형적인 경향이며, 반드시 특정한 행동과 관련된 것은 아니다. 따라서 우리가 기업 내의 인사철학을 이해하자면, 경영자 또는 관리자의 드러난 행위보다 그 행위에 일관된 성격을 파악하여야 한다.
(2) 조직목적과 개인목적의 조화
기업의 목적은 생존과 성장을 위한 이익을 창출하는 것이다. 이러한 기업조직에 참여하는 개개인 역시 그들의 경제적·사회적 동기를 효과적으로 충족하고자 하는 목적을 갖고 있다. 그러므로 기업목적의 달성이 개인목적의 달성과 어떠한 관계가 있는가를 평가해 볼 필요가 있다.
예를 들어 경영자는 종업원이 회사 일에 무관심하고 개인의 안전만을 우선하며, 창의와 적극적인 참여정신이 부족하다고 생각하는 X이론적 인간관을 가질 수 있다. 이때 종업원은 경영자가 사원의 이익을 희생하면서 경영자의 이익만을 앞세우고, 사원을 믿지 않고 일방적 통제를 강요한다고 불평할 수도 있다.
이와 같은 조직목적과 개인목적의 갈등은 실제로 경영자가 인간을 관리할 때 당면하는 불가피한 문제이다. 그러나 경영자는 이런 문제를 적극적으로 타개할 수 있는 방안을 개발하여야 한다. 예를 들어 종업원을 성숙한 인간으로 보는 새로운 인사철학, 즉 Y이론적 인간관에 의하여 이와 같은 갈등을 해소하고 상호 협조적인 바탕을 만들 수 있다.
2. 인적자원관리의 과정
기업의 인적 구성은 시간의 흐름에 따라서 변화하게 된다. 종업원들은 영원히 한 위치에만 머물러 있는 것이 아니라, 승진하고 다른 직무로 전환하거나 퇴직하게 된다.
인적자원관리과정 또는 인사과정은 이러한 변화의 과정에서 조직유지를 위해, 적시에 직무요건에 맞는 인원을 배치하고 관리하는 활동이다.
인적자원 수급계획→모집과 선발→배치 및 오리엔테이션→교육훈련과 인적자원개발→인사고과→승진과 전환→퇴직과 이직
(1) 인적자원 수급계획
조직의 인력수급을 계속적이고 적절하게 충족시켜 줄 수 있도록 계획을 수립하는 것이다. 이러한 계획은 현재와 미래에 기대되는 부서확장 및 감원 등의 내부적 요인분석과, 노동시장과 같은 외부적 요인의 분석을 통하여 이루어진다. 이 분석의 결과로 수립된 계획은 인사과정상 다른 단계의 전제가 된다.
(2) 모집과 선발
모집은 인적자원 수급계획에 따라 지원자를 확보하는 활동이며, 선발은 지원자를 평가하여 선택하는 활동이다. 지원자는 신문·직업소개소·교육기관 등을 통해서 확보되며, 선발과정에는 지원서·인터뷰·시험 및 추천서 등을 이용한다.
(3) 배치 및 오리엔테이션
선발된 사람을 직무에 적절하게 배치하고, 기업의 정책과 직무 및 책임 등을 최초로 교육시키는 과정이다.
(4) 교육·훈련과 인적자원개발
기업목적에 기여할 수 있도록 개인이나 조직의 능력을 증진시키는 것이다. 교육·훈련은 직무기술, 예를 들면 관리자에게 새로운 의사결정기법이나 정보처리능력과 같은 것을 교육시키는 것이다. 그리고 인적자원개발은 현재의 직무수행에 요구되는 것이 아니라, 승진을 위한 준비나 조직 내의 전반적인 역할을 수행할 수 있는 능력을 증진시키기 위한 교육이다.
(5) 인사고과
개개인의 성과기준과 직무수행 성과를 비교하고, 미래의 능력을 평가하는 인사활동이다. 만일 성과가 높으면 적절한 보상이 주어지고, 성과가 낮으면 기준에 달성될 수 있도록 조치를 취하게 된다.
(6) 전환
조직 내에서 직무를 바꾸거나 위치를 바꾸는 것을 말한다. 전환의 대표적인 형태는 승진·강등 그리고 수평적인 이동이다. 승진은 지위의 승격, 봉급 인상, 신분의 향상과 권한의 증대 등으로 나타나고, 강등은 지위의 하락으로 표현할 수 있다.
(7) 퇴직과 이직
조직을 떠나는 것으로 일시해고·퇴직 등이 있다. 이직의 형태와 이직률에 대한 분석을 통해, 인사관리가 효율적으로 수행되고 있는지를 평가할 수 있다.
사례 : 인사청탁 원천봉쇄 '007 승진심사'
"땅보다는 사람에 욕심이 난다."
국톡의 균형발전만큼이나 토지공사가 관심을 기울이고 있는 부분이 바로 '사람'이다. 김재현 사장은 항상 기업을 이끌고 가는 것은 사람이기 때문에 훌륭한 인재 선발과 발탁은 기업의 성과를 좌우한다고 입버릇처럼 이야기한다. 올해 역시 인사혁신을 위해 부장급 이상 직원 전원을 사무직과 기술직 구분 없이 능력과 성과에 의해 평가·승진·배치하는 직종 통합운영과 승진요소 최소연수를 경과한 경우 일련의 내부절차와 외부전문가를 포함한 심층심사단의 검증에 의해 특별 승진시키는 제도를 검토 중이다. 송태호 인사팀장은 "특별승진제도는 공기업 최초로 실시하는 것으로 승진 후보 추천부터 관련 부서 검증과 외부전문가를 포함한 평가단 심사 등 세부 기준에 의해 엄격하게 실시할 예정"이라며 "이와 함께 연구원과 전문경력직에 대해서는 일반 직원과 별도의 승진·보상체계를 마련함으로써 경직된 인사문화를 개선하도록 할 것"이라고 말했다. <매일경제, 2006.4.10>